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人工成本控制工作计划8篇

发布时间:2024-11-11

人生天地之间,若白驹过隙,忽然而已,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,我们要好好计划今后的工作方法。那么我们该怎么去写工作计划呢?以下是小编精心整理的成本部年度工作计划,仅供参考,大家一起来看看吧。

人工成本控制工作计划 篇1

在公司领导的大力支持和各部门同事的帮助下,通过半年的努力工作和学习,以敬业、高效的工作标准严格要求自己,在部门同事的鼎力支持、共同努力下,按照公司各项指示,根据各阶段具体情况进行悉心计划、积极部署,圆满地完成了多项工作任务。为使来年的工作进一步提高,现将20xx年度成本部工作做以下简要回顾:

一、项目预结算方面完成的工作:

(一)预结算的工作分三个阶段:

第一阶段:按业务部门所提需求进行预算,为公司提供准备该项目的资金数额,物料供应等的参考数据;

第二阶段:项目实施落地过程中对超出项目的部分及数量进行实地测算做好签证记录,同时力求做到能够因势利导找出节约或避免额外费用发生的方法,此外要按合同规定的付款节奏对各阶段已完成部分产值进行及时准确的复核,为公司的工程付款提供数据;

第三阶段:项目落地结束时对该项目进行全面的造价结算并进行成本分析,查找影响造价变化的主导因素,总结经验以备在后续工作中能更好的控制项目费用。此外要参与一些分项的合同的洽谈,合同签订项目开工后即对该项目进行全程跟踪,在各阶段为公司提供详实可靠的数据。

截止目前,已完成

1、项目预算:卡丁车场窗户制作、安装项目预算工作。

2、项目进度:本年度进行了开业美陈、智能导视系统、员工工装定制等进度款审核共计82.6万元;

3、项目结算:本年度完成了对消防及安防用品结算26.2万元;保洁用品结算18.9万元;工程用品结算14.4万元。

4、审计审核情况:楼顶大字制作安装工程进度审减金额合计4万元。

(二)招标工作

1、截止20xx年12月31日,个人经办及配合各部门完成招标工作10项,其中公开招标3项,企业招投标7项(邀请招标、邀请比选)。

2、配合企划部宣传工作,参加新媒体广告服务议价34项,活动场地租赁和活动执行议价13项。

(三)合同管理工作

各施工项目、新媒体等签订合同,包括过程中合同编制、合同谈判、合同审批、合同签订以及合同归档等工作内容。

(四)成本管理工作

1、各项目成本控制,包括前期的工料分析、材料单价审核、材料数量审核、劳务单价与工程量审核等工作内容。

二、部门日常管理

1、配合需求部门招、投标工作,参与编制招标书。

2、根据项目需求单编制概、预算,施工主要机具、设备、材料数量等并提出指标计划。

3、配合各部门完成项目发包及增补类的合同。

4、对劳务、施工项目的结算审核工作。

5、竣工后,负责与施工单位、业务部门、检查部门结算审核工作。

6、按公司档案管理制度要求,建立并完善档案资料管理工作细则,做到规范、有序、可追溯性管理。

三、个人经验总结

1、加入勒泰大家庭半年的时间,本人学习了成本部管理制度、计划管理制度、档案管理办法并严格执行传、帮、代的工作机制,提高工作能力,提升业务素质,增强团队战斗力。在项目推进过程中,结合实际适时修正岗位职责,对工作流程有了进一步的理解和掌握,增强了工作的执行力。

2、加强部门间的协作配合

鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段,公司的事务繁多且涉及面广,尤其现合作方的管理规定及流程要求,严重影响了各部门的工作推进,成本部主动配合相关部门熟悉相工作流程,并编制合同等供参考,共同推进了公司的重要事务。以积极的、建设性的措施或方法,及时解决工作中的矛盾或分歧,增进员工之间或部门之间的协作。

人工成本控制工作计划 篇2

一、概述

公司作为一种社会经济组织,其存在和发展的前提是它拥有足够的资源,并有充分多的资源不断积累起来。而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予,即通过价值转移来实现,唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。这也就要求公司要精打细算,最大限度地降低消耗,提高产出效率。这也就决定了成本控制在公司发展中的意义和作用。

如何降低消耗,在保障产出数量和质量不变的情况下,减少投入的费用和成本,这是任何一个公司的经营都必须解决的重大课题。谁能充分好地解决这一课题,谁就在市场竞争中拥有优势,谁就有机会赢利更多的客户,获得更多的赢利,积累更多的资源,实现更充分的发展。公司成本控制体系建设也就直接是服务于解决这一课题的目的的。

进行成本控制,绝不是在为客户提升价值满足的过程偷工减料,而是通过对公司组织运行过程进行科学的设计,化小成本控制单位,明确各种费用投入的具体责任,变由公司老板一个人关注减少成本投入,降低费用消耗为公司每一个员工都高度关注减少成本投入,降低费用消耗,最终达到在产出不变的情况下实现投入的最小化。

二、项目实施可解决的问题

1、投资和费用不分,公司有效率没效益,产品有市场没利润;

2、没有明确的成本责任分析界定,没有人对资源投入的效果负责,诸多投入都成了没有效益的浪费;

3、只有公司老板一个人关注投入的效益问题,公司组织运行过程中大量的浪费都是视而不见,见而不理;

4、没有投入效果的分析论证,有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入;

5、公司组织的运行,没有投入预算,也没有投入效果的核算,公司组织内部的大小活动,都集中在公司统一的财务部算总账;

6、公司员工只对工作过程负责,不对工作成效负责,承担的工作,无论大小都是尽力争投入,没有人对投入的回报承担责任;

7、员工都安于现状,工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式,没有人为工作效率的提升负责,没有人想改变现有的行事方式;

8、没有严格有效的费用投入审核,任何掌控财物支配权的人都可假公济私,吃公司以中饱私囊;

9、费用投入控制方法简单,要么一控制就死,剥夺下属员工必须有的财物支配权,要么一放开就乱,让下属员工随意支配财物,造成浪费;

10、高估亲信的忠诚,随意授权给亲信支配公司相关部分财物的权力,造成严重失误和浪费后自怨自艾。

三、项目工作内容

1、健全完善公司组织运行活动的投入预算和核算制度,以保证公司组织的大小投入都控制在公司发展所必须的活动上;

2、建立健全成本控制体系,划小成本责任单元,以让每一个员工都对公司活动的投入效果负责;

3、健全完善费用投入报销的审核制度,以杜绝公司财物流失黑洞;

4、完善公司业务流程和工作程序不断改善的管理制度,以保证公司组织运行活动投入费用能不断降低;

5、明确界定投资与费用的界限,以让每一个员工都有成本控制的意识;

6、定期地进行成本教育培训,以让每一个员工都能自觉地精打细算,为公司节约每一分钱。

四、项目有形成果:

1.公司组织运行活动投入预算管理和核算管理制度;

2.公司成本控制体系建设说明文件;

3.公司业务流程和工作程序发展改进管理制度;

4.成本费用节省奖励制度;

5.成本费用定额管理——目标成本管理制度

6.费用报销审核管理制度。

五、项目实施程序

1.组织成本教育培训,普及成本管理控制的技术和方法;

2.通过调研,确定公司成本控制体系建设的思路;

3.分流程或分级建立公司成本控制中心;

4.讨论确定公司组织运行活动的投入预算和核算制度;

5.健全完善费用报销的审核制度;

6.讨论界定投资与费用的界限;

7.调研、讨论、确定各个流程或各级成本控制中心的成本定额确定思路;

8.制定各个流程或各级成本控制中心的成本费用定额;

9.讨论确定公司业务流程和工作程序的不断改进,提升管理制度;

10.讨论拟订成本费用节省奖励制度。

六、项目实施办法

1、由委托方(以下简称甲方)和(以下简称乙方)双方共同组成项目组,甲方董事长或总经理担任项目组长,财务部部长或相关职能部门主管担任常务副组长,乙方选派专家担任副组长;

2、甲方须配备x个工作人员,承担一些辅助性工作,其条件是大专以上文化程度,具有公司管理方面的基础知识,能承担一般文案的草拟和审订工作;

3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作,需要甲方相关部门和人员支持配合的工作,甲方必须紧密配合,并按项目进程要求按时按质完成;

4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作,交通费、食宿费由甲方承担,食宿标准为三星级宾馆标准;

5、为了降低甲方项目投入成本,凡是不需要在甲方工作地完成的工作,一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。

七、项目咨询费用

1、咨询费用收取标准。

咨询服务收费行内通行的作法是,按投入的专家工作时数或工作日数计算。其标准为1500元(人民币)/专家工作小时,或12000元(人民币)/专家工作日。亦可协商打包确定。

2、咨询费支付办法。

咨询费按比例,分期支付。一般情况是分两期,按7:3支付。项目首期付款到乙方账户之后,一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。第二其付款在其项目进行到一半时支付。

人工成本控制工作计划 篇3

对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是,有控制人员及控制渠道,但没有制度去约束;有控制机会和控制方法,但始终没有去实施,各运营部门无人进行相关管理工作,大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费,这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。

通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点:

1、减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2、明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算,精细化管理

没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。

4、成本控制“养成教育”

同时,为了让员工养成成本意识,最好建立《部门运营费用表》。“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然,有效地激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

至此,通过以上四个重点介绍,建议公司能够在各部门中设立“行政协调专员”岗,用以加强对成本的强化管理工作。

“行政协调专员”岗位职责如下:

1、以部门为单位设立行政协调专员,用以加强各部门与行政部之间的工作协调,并加强本部门的成本运营工作。

2、行政协调专员的工作属于非独立的,他可以是本部门的任何员工,人数确保不超过3人(依各部门相关情况自行设定人数),由本部门经理级以上人员选定,行政部不参与各部门行政协调专员的选定工作。

3、行政协调专员工作职责主要包括:

(1)、建立本部门独立的《部门运营费用表》,即各部门物资台帐;

(2)、做好本部门的办公用品、办公设备、教学物资的清点统计工作;

(3)、每月申报本部门办公用品及教学所需物资,并将本部门留存剩余物资进行盘点;

(4)、负责建立本部门办公用品、设备、教学物资台帐,每月与行政支出总账核对;

(5)、领取本部门所需办公用品、设备、教学物资等相关用品,行政部只面对各部门行政协调专员工作;

(6)、各部门行政协调专员有责任和义务协助行政人员检查本部门台帐并进行核对。

4、每月各部门行政协调专员将本部门的物资台帐与当月需要进行采买的行政用品一并交与行政部进行核对,并统计其当月成本费用。

5、行政部每半年将做一详细的成本费用表,呈报会计部,用以核查成本费用。表格所显示的范围包括:各部门半年内成本费用概况、所消耗物品名称及费用等。

通过这种方式,我们可以大大加强对各运营部门的监管力度,减少了不必要的浪费。同时节约了成本开支和人员浪费。各行政协调专员在维持自身的工作同时不需要投入过多的时间与经历去完成行政工作,只需要将本部门的相关用品、设备、物资等用品在每个月做一统计并登记造册即可。

当然我们也会担心如果将此项工作下放到各部门员工手中是否会出现一些我们不愿意看到的事情。依我的经验看来答案是否定的,因为物资台帐不只一本,我们也不可能只看各个部门行政协调专员手中的台帐,行政部是通过各部门的台帐与自己手中每月出库入库的总账比对之后核算各部门的成本费用的。同时,行政部也避免了与一个部门的多个工作人员同时进行物资申领的局面,也就是说,行政部未来只会面对各个部门的行政协调专员,我们的工作只对其一个或者两个人负责,相对而言,各个部门的管理者直接面对行政的几率也会有一定的降低,他们可以有更多的时间去考虑如何增加公司的效益。如此一来账目清楚了,部门间的协调问题有专人可以解决了,同时也为运营部门赢得了相对长的时间去完成自己应该去完成工作。

另外,由于公司所涉及的客户群的特殊性,部分采买过程所需要采买的物品如节日礼品等需要相关部门自己去选购,这必然是一个无法避免的问题,毕竟对于运营部门来说他们更了解我们的客户欣赏什么样的礼品。对此,我的看法是,可以由之前已经认定的行政协调专员通过多种渠道选定所需采购的礼品的样式和种类,经公司高管统一同意后自行购买,但必须登入本部门行政协调专员手中的《部门运营费用表》中。

人工成本控制工作计划 篇4

一、公路工程中隧道工程施工成本控制的作用

对于公路施工项目而言,隧道工程是公路工程项目的重要组成部分,再加上隧道工程独特的施工工艺性和方法,在很多时候每公里的造价远远高于普通路基工程的施工成本,新时代的背景下人们越来越关注隧道工程的施工成本控制,这是公路工程施工过程当中最重要的一个环节。在实际的工作过程当中发现,许多施工单位在具体的工作过程当中往往为了赶进度而忽略了对成本的控制力度,最终导致无法实现与其所设定的经济效益目标,阻碍了企业的更好发展。比如说京承高速公路三期工程,全场为62公里,这其中就有将近10处20座山需要开凿隧道,并且这些都是属于控制性的工程项目。我们不难发现,由于我国的地理条件的差异性,地形地貌大不相同,在很多地区的公路工程建设过程当中,隧道工程的数量已经占据了整个工程线路的大头,做好隧道工程成本控制已经成为了耽误之急。

二、公路隧道工程施工前的成本控制

做好公路隧道工程施工前期的成本控制在新时代的背景下显得尤为重要,所谓的成本预控主要指的是在施工准备阶段所开展的成本控制措施,主要包括了两个方面的内容,分别是施工组织设计和施工方案的优化策略。施工组织设计与施工方案贯穿了整个工程项目施工的全过程,与此同时他也是施工项目的指导思想和重要技术纲领,因此施工组织设计及其方案的优化也成为了整个成本控制环节的重要内容。

首先,是工期优化。项目工期的长队对于工程项目的成本而言其重要性是不言而喻的,优化工期实际上指的是通过科学系统的.组织安排,寻找到低成本的最短工期的建设过程。在对工期进行优化的过程当中,我们可以将工程成本分成两个方面的内容,首先是材料费用,机器设备等等直接成本,如果说压缩了工期,毫无疑问将会大幅度的增加人员,机器设备的投入比例,由于临时工程增加,那么相应的会让成本增加。其次就是现场管理费用以及场地租赁费用等等间接成本,如果压缩工期,则这部分间接成本会减少。综上所述,由于二者具有相反的比例关系,因此在总成本及直接成本和间接成本以及工期的关系如下图所示。在总成本区县当中,我们可以发现始终存在一个总成本最低的工期,我们的工作任务就是寻找到这个最佳工期。

其次,是资源的优化。这里我们所提及到的资源主要包括以下内容,分别是人力资源,材料设备,动力工具,资金等等。资源的优化主要指的就是在整个配置的过程当中选择最佳的组合方式。在实际的工作过程当中发现,我们应该利用现有的资源进行整合分析,结合项目的具体情况选择最佳的可用资源组合方式,让他们在最优工期的基础上进行平衡支配与使用。具体工程项目主要涉及到管理人员的选择,施工队伍以及具体任务的分配,机器设备以及周转材料的投入比例等等。不仅要满足工程质量,进度的要求,另外一个方面我们还需要从经济适用性的角度进行进一步的分析,最终在多套备选方案当中选择最佳的方案。通过对资源的优化,可以有效地帮我们实现优胜劣汰,淘汰掉不适合本项目的资源,最大限度的减少不必要的浪费,最终实现有效控制项目成本的目标。

三、公路隧道施工中的成本控制

公路隧道工程施工中的成本控制主要包括对直接成本和间接成本的控制。而直接成本主要指的是人工费用,材料费用以及及其使用费用等等内容。在实际的工作过程当中发现,他们占据了将近总成本的90%,是工程成本的重要组成部分。因此,做好直接成本的控制显得尤为重要。人工费用的控制我们可以采取公费承包的方式,通过设定具体的目标和任务的方式进行进一步的管理和控制。比如说我们可以对开挖对,机械队和拌合站采取承包的策略,开挖对具体负责材料的开挖,铺底等等内容,而机械队则进行钢材加工以及机械设备维修等等内容。实行具体的责任落实制度,做到层层承包,也就是说项目部与作业队,作业队以及具体的工作任务组,工作任务班组与个人都制定层层严密的承包任务书,将员工的收入与项目的进度,质量等环节联系起来。另外一个方面我们还要不断的改善劳动组织关系,最大限度的避免浪费现象的发生,不断加强对施工人员的技术和安全培训力度,加强劳动纪律,控制好非施工人员的数量比例。间接成本主要指的是管理费用,临时租房,租地等等所产生的费用。做好这部分内容的成本控制可以有效地实现科学的公路隧道施工成本控制目标,具体的我们可以将那些可以分解的费用根据具体的实际情况进行分解实行包干使用制度,严格控制好各种非生产性费用的关系和比例。

人工成本控制工作计划 篇5

转眼之间即将进入新的一年20xx年,新年新气象,在总结过去的同时要求对新的一年一个好的计划,我是一个从事多年建筑、装饰及机电安装预算人员,故在很多方面都要有一定的要求,严把成本,提高自身的素质,虚心向前辈和大家学习,这样才能在新的一年里取得更大的成绩和进步。

20xx年是我司发展的重要的一年,亦是成本预算部成长的重要一年,做为公司成本预算部,定会以公司效益为前提,做好投标预算、工程结算、施工成本把控。

成本控制的直接对象是产品或服务的成本开支,实质上成本控制的主要对象是管理过程中的“人”及项目负责人管理制度。只有大家都自觉履行成本控制的职责,才能有效地控制成本。成本管理并不单单是我们成本部的事情,只有大家按流程办事,则成本意识便会提高,都能自觉负担起所谓成本管理的重任,才能把握好成本,为公司创造更高的利润。

施工过程阶段成本控制是最重要的一环。首先要优选施工队伍,签订安装合同,实行人工工资总承包包干制、施工合同严格按照建筑市场管理条例签订,凡涉及到外包施工队所使用的小型劳动工具及机具等(土建:推车以下一切施工用具都由施工承包人承担;装饰:公司负责总电源线配电箱,以下所有用具设备都由施工承包人承担;机电安装:承包人所用的一切用具及设备由承包人负责自理),公司成本部不予考虑,由各施工队自行解决。凡是施工过程中所发生的临时用工,各项目部必须及时准确提供所有临时计日工人员名单工作内容及工日单价报公司成本部,凡是隐瞒不报,完工后增补成本部不予签认,后果由各项目部自行承担。

为更好的控制成本,各项目的施工管理主要负责人一定要了解投标文件内容,要加强隐蔽工程的验收、变更通知单及签证单,一并交成本部审核,列入工程决算用,合理组织施工。项目施工过程中尽量合理安排材料及设备堆放,减少场地材料的二次搬运费用及材料的二次加工费用,在保证工程质量的同时力求把成本降到最低,如果确实需要返工的必须由甲方发出书面指令,从20xx年工项目开始所变更及其他增减部分,项目部必须由甲方项目部经理发出书面指令,成本部方予以核算成本,否则成本部不予核算,如果造成公司影响由项目部负责。各项目尽量压缩各项费用开支,降低成本,以便能提高市场竞争力。对施工队严格按规定和合同拨付施工队的进度款、严格按工程图纸施工,如承包人增加工资及费用时,(项目部签证必须先由成本部审核签字认可后,项目部才给予增加工资及费用)。所有签证尽量争取先签证后施工,防止先施工后签证以至于最后决算造成成本增加及扯皮现象,给公司造成不必要的损失。

其次:材料采购要选用合理的材料供应商,及时掌握材料市场价格,及时准确地核算成本并把成本控制到最低。20xx年采购人员要按项目部确认采购明细表内容进行市场询价,一个产品必须有三家以上供应商报价,项目部按采购人员提供的供应商报价情况综合评定品牌及单价选用后,再报成本部审核。项目施工过程中的新工艺等,成本部会及时地了解市场价格,严把成本关。成本部会根据市场价格波动及时调节成本,以便对成本进行良好的把控。所有项目的成本运行仍按公司规定执行。

各项目部所发生的材料费用支出票据,必须于每周星期五之前报公司成本预算部按照审批采购明细单对照审核,确认后方可报账,否则逾期不报的费用由各项目的负责人各自承担。

各项目部所有承包施工合同内容必加条款:承包负责人施工前期自备小型用具费用、个人生活费及意外伤害险由承包方自行承担,按照进度方式,施工进度人工工资费用按工程实际进度的60%预发放,第二次付款工程施工质量验收报告业主确认签字后,付款至90%,实用期半年一次性结清尾款。

所有的计划材料单必须由项目部确认签字后,由采购人员进行市场调查询价,询价完签字交成本部审核,如发现采购询价有差别,成本部有权重新对材料单价进行对比询价。

最后我个人建议:在今后投标过程中,请公司负责工程的领导及各部门参加投标的相关人员,认真阅读招标文件内容,组织研究讨论招标文件内容,对于招标文件存有疑问的地方,制定投标策略,这样可以起到共知共鸣的效果。今后项目投标报价,成本控制在70%(人工、材料、机械、措施费、管理费、税金等),毛利润控制30%。

以上是我对20xx年的一些设想,有不到位的地方,我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。今年我们成本预算部将以崭新的精神状态投入到工作当中,努力学习,提高工作能力,积极配合公司发展进程。

人工成本控制工作计划 篇6

一、目的

为了实施对生产成本的规范化管理,将企业成本控制在合理的范围内,特制定奔方案。

二、生产成本预算编制

(一)生产成本预算编制程序

各有关部门按照预算编制的要求,在每年XX月份向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料,财务部于每年XX月份编制下一年度成本预算,经总经理审查后,于XX月底上报董事长,经批准后贯彻执行。

(二)生产成本的预算编制分工

财务部负责组织整个企业成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按职责分工,分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

(三)生产成本的预算编制要求

财务部根据企业预算管理要求,结合上年度的成本实际完成情况,以及企业下达的年度定额成本计划及企业是实际情况,编制本年度生产成本预算。

(四)生产预算的调整

由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减,财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料,专业管理部门应及时提交财务部。

三、生产成本管理的方法

(一)基于经验的成本管理方法

这是一种最为基础的和较低级别的,但是应用最为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的,而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制,从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。

(二)基于历史数据的成本控制方法

绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是,根据历史上已经发生的成本,取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。

(三)基于预算的目标成本控制方法

预算管理是有效的成本控制方法。按计划来花钱,自然就不会乱花钱、花冤枉钱,因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下,反复讨论协商出来的。不过预算一旦执行以后,也不是铁板一块,必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是,有预算管理一定会比没有预算管理好。

(四)基于标杆的目标成本控制方法

所谓标杆,就是样板,就是别人在某些方面做得比自己好,所以要以别人为楷模来做,甚至比别人做得还要好,或说别人做到了那样的效果,所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。

(五)基于市场需求的目标成本控制方法

基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中,决策者的意志将起主导作用)。这一方法已经被众多的企业所采用,即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。人的潜力是无限的,有时候看似不能达到的目标,如果有一个强权者一定要让人们达到它,它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间,采取这种方法,有时可以把海绵中所有的水都拧干。

(六)基于价值分析的成本控制方法

使用该方法企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”,他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准,通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案,可以相应地降低成本。

四、生产成本的考核

(一)考核办法

根据全面预算要求,实施目标管理的考核办法,建立定额成本管理机制,通过对生产成本计划和生产成本实际指标的对比,对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核。

(二)考核主体

1.由生产部经理、财务部经理以及生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组,作为生产成本考核的主体。

2.财务部按照成本习性,对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现一般问题,财务部经理直接解决,解决无效时报总经理解决。

(三)考核实施

考核为季度考核和年度考核相结合。考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析,对生产部生产成本控制情况进行确认,并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚。

五、生产成本管理的问题

(一)成本管理方法不当,没有形成有效的目标成本指标体系

成本管理是企业经济管理的重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要。目标成本则是指企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。

(二)成本核算方法不当造成失真

成本核算是成本管理工作的重要组成部分,它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集,以计算总成本和单位成本,完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费;正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额;科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法,保证各种产品成本的准确、及时。

(三)成本预算和成本分析流于形式

根据企业发展的要求,将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点。大预算管理是在新的形势条件和目标任务下提出的,以坚持市场化、完善业绩驱动为核心,以开展对标、追赶先进为方向,以滚动预算目标、年度预算和月度跟踪预测为手段,以管理性支出标准化体系为配套政策,以信息化管理平台为技术支撑,不断提高企业竞争力,促进企业的可持续发展。

成本分析是成本管理的一个重要环节,有的企业成本分析只局限于事后的产品成本报表分析,反映产品成本计划的执行或同期完成情况,只是简单的数字罗列。进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)、与同期成本的差异以评估绩效,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果,以便更好地进行成本控制。

六、生产成本管理问题的解决方案

(一)树立全员生产成本管理意识,推行成本责任制度

企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时,必须树立全员生产成本管理意识,并且在生产车间推行成本责任制,分权管理,逐级授权,层层负责。从而激发人的内在积极性,明确权责范围,使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。

(二)建立严谨的生产成本管理科学体系 按照现代生产成本管理七个职能,建立严谨的生产成本管理科学体系。

1.成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标,利用定量和定性及用因果分析法,对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。

2.成本计划。根据成本预测,编制计划期内生产耗费。

3.成本决策。根据成本计划或既定的目标,在成本预测的基础上,拟定出各种降低成本的可行性方案,通过对各方案进行分析计算,从中选出经济效益和社会效益最佳的方案,使目标成本最优化的过程。

4.成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行,研究实现目标的途径和方法。

5.成本控制。为实现企业经营目标,就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费,以及影响成本的各种因素加以管理,发现

其与目标成本的差距,及时采取相应的措施加以调节和干预,以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制、日常控制。

6.成本分析。对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响,揭示成本差异的构成,针对具体情况采取相应的措施,及时纠正偏差。

7.成本考核。对原料、主要材料、辅助材料等消耗指标执行情况与预算的差距,明确责任,实行奖惩,以确保成本计划顺利完成。根据各车间各部门,规定不同的考核指标,按期进行考核评比。

(三)改革用人机制,建立一支专业的生产成本管理队伍

在生产一线的关键岗位或者控制点改革用人机制,采取比较可行的措施,实行人员合理配置,人尽其才。才外还要建立一支专业的生产成本管理队伍,各生产车间应配备成本工程师,使之从根本上降低成本,管理好生产。

(四)提高成本会计水平,加快网络建设

成本会计工作要顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化,必须学习国内外一切先进的生产成本管理经验,按照“以我为主,博采众长,融合提炼,自成一家”原则,结合企业实际认真研究。选择适合于自已企业的核算方法。逐步从核算型向管理型转变,提供满足生产成本管理信息。

加快企业的网络建设,必须将企业的各个子系统融入企业整个管理的信息系统,形成企业内部局域网。通过信息共享及时掌握生产运行状态,实现成本实时跟踪和控制,及时发现生产成本管理问题并得以及时解决。推动会计电算化发展,使会计电算化能够提供成本管理方面的信息。从而为生产成本管理提供可靠的技术支持。

七、生产成本分析

(一)生产成本分析目的

揭示成本管理中存在的薄弱环节,充分暴露和发现矛盾,为制定降低成本的具体措施提供依据,保证目标成本的实现。

(二)生产成本分析的形式和内容

1.分析形式:企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法。

2.分析内容:

(1)月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差。

(2)季度主要进行专题分析。

(3)半年或年度分析主要进行成本综合分析,既要与上年同期比,又要与年度目标成本计划比。

(三)生产成本分析的实施

1.事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式,财务部的成本分析报告应与月度X日、季度X日、年度X日内完成。

2.各专业管理部门分管指标的分析分别于月度XX日内以书面形式提交财务部。

3.按月、季、年召开成本分析会议,就成本管理中出现的问题制定整改措施,作出相应决议,定人、定事、定日期,并指定有关部门会后检查与总结,成本分析会议可结合经济活动分析会进行。

人工成本控制工作计划 篇7

(一)领货控制

1、实行原料采购规格标准化,根据烹制各种菜肴的实际要求,制定各类原料的采购规格标准,把好验货关,不合格的坚决不进厨房。

2、严格控制领货数量,每日查看厨房各种原材料的储存情况,并根据当日餐饮预订和其他营业需要以及市场可供应情况,再下采购单。

(二)验收控制

1、对所有原料、物品都应计量后,如实登记。

2、核对交货量与订购量是否一致。

3、检查原料质量是否符合规格标准要求。

4、检查价格是否与酒店订购价格一致。

5、如发现数量、质量、价格有误差,应拒收或要求调换。

(三)储存控制

1、按不同原料分类,并采取相应的储藏方式。

2、一般原料与贵重原料要分别保管。

3、采购量要适当,防止长期储存,食品变质。

4、轮换食品存货,贯彻“先进先出”的'原则,定期检查食品有效日期和入库日期。

(四)加工烹调控制

1、对各种肉类、禽类、海鲜和其他原料由厨房根据切割烹烧测试 与起到节约成本。

2、应根据业务预测制定每日餐菜肴生产计划并根据情况变化进行调整,以求准确。

3、制定投料标准量,切配过程坚持使用量具、秤具、以确保重量。

4、菜肴生产分量控制,按标准投料生产,成品装盘时按分量规定装盘出品。

5、节约用水、电、气的用量,尽可能物尽其用,避免浪费,起到节约成本的效果。

当然以上只是一些框架性的思路,要建立完整性的成本控制体系,除了建立完整的制度之外,还需要进行许多细化的工作,同时要提高员工的思想认识,只有每位员工都能真正到认识到成本控制的重要性,才能起到节约资源成本的效果作用。

人工成本控制工作计划 篇8

如果认为成本管理就是管施工过程中的制造成本(人工、材料、机械、现场管理等)核算,缺乏对生产经营全过程的成本管理,就会造成公司成本失控,导致成本直线上升。如果没有意识到成本控制的重要性,没有将成本控制工作落到实处,或者是成本控制的体系不够完善,都会工程项目施工过程中出现了很多浪费,增加了工程项目的成本。这必将导致利润的减少,减少内部积累,降低竞争力,从而阻碍公司的长远发展。为加强公司管理成本及项目现场制造成本的管理,对公司成本费用的实行内控,严格控制成本费用的开支规模,坚决杜绝铺张浪费等行为,实现开源节流、堵塞漏洞。规范公司成本管理行为,提高公司经济效益,根据绘都公司成本管理统一规定,结合我华建子公司实际特点,特制定本成本控制计划书。

一、明确成本管理概念

我公司的成本是指公司为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗费。包括公司管理成本(管理人员工资奖励、差旅交通费、办公费、财务费、固定资产、保险及开工前的招投标各种花费等);现场制造成本(人工、材料、机械、临时设施、安全文明及各种措施费),因此,根据绘都公司成本管理制度以及合同的类型和作业班子的管理水平,我们必须采取合适的措施进行事前事中以及事后成本控制。

二、事前成本预测、计划

1、依据绘都公司成本管理制度,我们进一步完善成本管理组织和基础工作,落实了成本管理责任制度,华建公司市场部和财会部联合设置成本管理组,负责统一协调物资部和工程部的人、财、物各方面有关成本的经济活动,进一步完善工程部项目现场成本管理制度。组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,实施成本专业化的综合管理。

2、建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。

3、健全成本管理责任制。落实各职能部门的成本管理责任,发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制;纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,进一步健全了以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系,全面实现了低成本战略管理目标。

三、事中成本控制、核算

加强成本管理责任体系,包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态控制与管理。

1、人工费控制。在各种生产要素中,人是最活跃的因素。工程的质量,工期、成本,安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。因而人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中,项目经理按施组施工,减少赶工或窝工浪费,解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题,充分调动工人积极性。加强技术教育和培训,提高人的质量意识工作技能及劳动生产率,做到一次成型一次合格。避免因返工造成人工、材料浪费,机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。

2、材料费控制。工程制造过程中材料的消耗占了整个工程成本的65%左右,因此,加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一,按照实际需用量,指定材料采购计划;第二,材料的必须从合格供应商直接采购;第三,材料进场时,一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致,熟练掌握相关的材料知识。

3、建立成本费用业务的岗位责任制,明确内部相关部门和岗位的职责、权限,确保办理成本费用业务的.不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员定期作适当调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。批准人与经办人的职务相分离;经办人与证明人、验收人相分离。

4、配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德,遵纪守法,客观公正。通过培训,不断提高业务素质和职业道德水准。通过宣传培训和奖惩措施,增强全体员工自觉节约成本费用的意识。

5、成本费用业务建立严格的授权批准制度。明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。开展成本费用预测,应本着费用最少、效益最大的原则,明确合理的期限,充分考虑成本费用预测的不确定因素,确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从企业整体战略目标,确定材料供应商和采购价格,并采用经济批量等方面确定材料采购批量,控制材料采购成本和储存成本。考虑各种成本降低方案,从中选择最优成本费用方案。

6、规范招标和对分包管理的规定:

1)严格按照公司物资采购管理制度选择合格供应商及专业分包队伍;

2)禁止与分公司,工程处等单位签订分包合同,因对方非法人;

3)禁止与个人签订分包合同,禁止将分包工程结算等资金打入个人账户;

4)签订分包合同授权人必须是分包单位法人,被授权人必须与该分包存在劳动合同关系。

5)禁止与资质不满足要求的单位签订分包合同。

四、事后成本分析、考核

工程进入收尾结算阶段,应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。狠抓结算工作:工程竣工验收时,项目部赶紧要做好结算准备,积极配合公司成本核算部门出谋献计对工程制造成本做到最大程度的“节约”。施工合同、设计变更、现场签证、会议记录及施工日志都是进行成本控制、分析和索赔的重要依据,是施工成本控制最基础的工作。所以必须为原始记录提供健全可行的技术保障制度和管理制度。记录人员要与合同、技术、施工、劳资和设备等部门充分协调,认真制定科学易行、讲究实效的原始记录技术保障制度,使原始资料即能达到施工成本控制的要求,又能满足其它各方的管理需要,同时对各原始记录的登记、传递、审核和保管工作也要组织好,并形成规范的管理制度,以确保及时完整地为施工成本控制和其它有关方面提供资料。继续加强成本费用支出审批制度,根据费用预算和支出标准的性质,按照授权批准制度所规定的权限,对费用支出申请进行审批。财会部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行复核。规范成本费用开支项目、标准和支付程序,从严控制费用支出。会计机构或人员在办理费用支出业务时,根据经批准的责任主体成本费用支出申请,对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

五、公司成本管理小结

目前,华建工程公司在总公司成本管理体制下进一步健全了相应的成本控制的方法,制定了具体落实措施。坚决杜绝铺张浪费事件的发生,进一步加大了成本管控的力度。

1、行政类。截至8月份华建实际发生办公用品费用61264元,年初预算办公用品费用104370元,比预算节约了12%。经调查发现主要原因是工程前期准备工作完善,主要是办公耗材购置费,按照ABC分类我们重点控制此A类项目的采购使用,做到了不超出年度预算。对于行政办公用品的领用和发放,建立完整的体系。每月各部门25日上报计划,杜绝临时采购造成的成本提升;行政办公用品的发放,注意小物件的控制,对于纸张的领用以“包”的形式而不是以“箱”的形式发放,能领笔芯就领笔芯,杜绝重复浪费;严格审核计划,对各部门使用情况及时统计,发现浪费者,下次领用压低其领用率和使用量,强制节约;对墨盒、电池等耗材的使用,实行以旧换新的原则。

2、办公类。尽量实行电子办公,能不用纸张就不用纸张;对于误打的纸张可以做成便纸条,实行双面打印、复印制度,做到节约;节约使用;对到总经理办公室复印浪费纸张的限制其使用,随意浪费者进入其考核(职工)或者成本(项目部)。办公用品进行价格比较是成本控制的一项重要内容,要经常量化数据,做到心中时刻有一笔账,时刻把成本节约挂在心里。

3、车辆的管理方面。截至8月份华建实际发生车辆使用费173246元,年初预算323600元。华建使用公车11辆,平均每月车辆费用发生21655.75元(每车每天发生车辆费用约65元)。未超出年初预算。从成本节约的方面讲,对办公车辆的合理调配就意味着成本的节约。同时到某一地方办事的安排同一辆车,尽量用项目部内部车辆的调配完成工作,而不去租用外部车辆;对车辆出台相关制度,以考核机制约束车主养护好车辆。坚持月检制度,定期进行车辆保养。定期对司驾人员教育,注意行车安全;项目部办公车辆的调配,完成工作的原则,做到了车辆合理调配就做到了成本的最大节约。

4、考核机制和总结。总经理办公室对各部门物品使用定期进行统计,统计完之后注意调查其使用量,部分使用者如果存在浪费现象,建议停止其一个月办公用品领用,并向领导建议纳入其考核范围。同时为了提高成本控制意识,总经理办公室要经常进行总结,内部要互相监督,要勇于自我批评,成本节约要从我自己,从一点一滴做起。

总之,在总公司进行三集五大全面改革的新阶段,公司加大成本管理与控制力度,对改善经营管理,提高工程质量,确保安全施工,提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。依据总公司成本管理的体制、内容和程序,我们从投标开始到施工完毕每一环节都依据总公司成本控制的制度和程序做好了施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作,真正有效地控制好了成本,在低利润时代为企业争取更多的发展空间,不断提高企业在市场的竞争力。在保证工程质量和安全的前提下,努力实现公司大局、可靠、法治、两效的科学发展目标。

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