卓有成效的管理者读后感

卓有成效的管理者读后感(模板9篇)。

“卓有成效的管理者读后感”：实现读后感的有效记录

“卓有成效的管理者读后感”是一种非常有用的工具，它可以帮助您更好地记录和整理您对作品的读后感。在撰写读后感时，您可以从以下几个角度动笔：

1. 主题和意义：您可以探索作品的主题和作者传达的意义。思考作品中的核心思想以及它们对您个人的启示和影响。您可以谈论作品中的价值观、哲学观点以及对社会问题的洞察力。

2. 角色与人物发展：作者创造的角色是作品的核心。您可以深入剖析作品中的主人公，谈论他们的性格、动机以及与其他角色的关系。思考角色在故事中的成长和变化，以及这些变化对您的观点和情感的影响。

3. 文学技巧和风格：作者使用了哪些文学技巧来传达自己的思想和情感？作品的语言、叙事结构、象征意义和意象等方面都可以成为您写读后感的角度。通过解析作者的写作手法，您可以更好地理解作品并感受到作者的艺术魅力。

4. 情感和情绪：作品往往会引发读者的情感共鸣。您可以分享自己在阅读过程中的情感变化、感受到的喜怒哀乐以及作品所唤起的共情能力。触发内心的情绪，让您的读后感更加生动且深入人心。

5. 写作技巧与启发：读后感不仅是对作品的回应，也是对自己写作技巧的反思。您可以从作品中借鉴作者的写作技巧，思考如何改进自己的写作。作品对您的创作灵感和写作能力有何启发？这是一个值得思考的角度。

通过“卓有成效的管理者读后感”的使用，您可以更好地组织和记录自己的读后感，思考作品所带来的启示以及对自己的意义。它将是一个有意义且有用的工具，帮助您更深入地理解和欣赏文学作品。

卓有成效的管理者读后感 篇1

彼得·费迪南德·德鲁克（peter ferdinand drucker；1909年11月19日－2005年11月11日）是一位奥地利出生的作家、管理顾问、以及大学教授，他专注于写作有关管理学范畴的文章，“知识工作者”一词经由彼得·德鲁克的作品变得广为人知。他创立了管理学。同时，他也进入了知识经济时代。他被人誉为“现代管理学之父”。

《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克最受推崇的书，无数的经理人和管理者从书中获得指导。德鲁克先生告诉我们的管理智慧值得我们不断学习。一下是一些阅读后的个人想法。

我一直以为自己是个普通的职员，跟管理者还有好大的一段距离，从从业时间和工作能力上我都自认为是个标准的职员和被管理者。德鲁克在书中说，作为一名知识工作者，他是一名为组织做出贡献并影响组织成果的管理者。总的来说，我现在的工作符合他说的这两点，从这个角度来看，我也成为了一名经理。

步兵上尉的话让人心中一暖，行动决策由战场上的每个人自己决定，每个人都是“管理者”。

那么管理者应该做些什么呢？做好工作是管理的第一要求。接下来，作者告诉我们，工作的有效性是可以学习的。这点我很认同，看看周围那些工作突出的人，不难发现他们的工作方式方法都是实用并且高效的。

而这些切实有效的方法，实际上是人们在工作中的实践和积累，是人们可以学习的。提到有效性大家都会不约而同的联系到时间，的确时间成为现代社会最稀缺的资源，时间对每个人来说都是宝贵的，孔老夫子就说过—--逝者如斯夫，不舍昼夜。我见过一些人每周都会做安排，心里暗自窃笑。他们都在搞形式主义。

但在今天看来，时间规划是高效做事的计础。只有充分掌握自己的时间，才能把精力集中在重要的事情上，而不是在忙碌和闲暇中错过大量的时间。在书中，作者给出了一个清晰的时间管理方法，我们可以从中学习（记录时间、管理时间和统一安排时间）。

在时间问题解决后，作者提出了一个问题：我能贡献什么？在我看来这是一个老话题了。

我们都听说过“我能做什么？”和“我做了什么”。这其实还是再说心态的问题，一个普通职员，一个小兵有时候会发些牢骚说自己一天到晚在公司了干了这个干了那个，又干了那个，还干了那个。

而工作心态好的人想的是，我能做什么？我还能做什么？对公司的自我负责也是经理和士兵的区别。

只有有责任心，才能有热情、有热情、有积极的态度，才能学到更多、做的更多。多学多做所体现的动机，往往能感染身边的人，带动身边的人，促进沟通与合作，促进自我完善。一位老经理给新员工三句经验：一是努力学习技能；二是在学习技能时与同事沟通；三是代领同事与你一起工作。

我觉得有些相通之处。

如何发挥人的长处，要事优先，和有效的决策，我更***用自己的方式去理解为：知人善任，作重要的事和懂得做选择。这些是作为管理者必须面对和处理的问题，但作为工作中的个体，也是经常需要面对的问题。

管理者需要了解组织中每个人的优缺点，以安排解决工作中的各种问题。使每个人的能力都能得到充分的发挥，工作自然能进行的顺利完满。对于工作中的个体而言发挥优势，我认为就是应该分配好自身的各种资源，恰当的运用自己已经掌握了的资料，让它们为工作目标充分运转。

作重要的事，对于管理者来说日常要处理的事务千头万绪，哪个是急待处理的，那个可以先放一放，这是必须要做出的选择。但作者在书中首先讨论的是摆脱昨天，因为昨天或多或少会影响我们今天的选择，有些人不愿意改变昨天的印记。书中说只有先摆脱了昨天，才能专注精神于当下的事情，分出轻重缓急，做当做的事。

无论是作为一名管理者还是一个普通人都会面临许多的选择，作者的观点是管理者的决策首先要遵从个人的见解，做出个人的标准，再广泛的听取别人的意见，尤其是反面的意见。书中所说的两条关于决策的原则很好，第一条：如果利益远大于成本及风险，就该行动。

第二：行动或不行动；记住做一半或妥协。现在的生活中需要做出的选择有许多，而随着资源和信息的快速共享，供我们选择的选项也越来越多，快速高效的做出决策，切实的行动，才能把握住机会达到理想的目标。

不管你是想有效地管理一个组织，还是想有效地管理你的工作和生活，你都可以从德鲁克先生的书中找到答案。感谢德鲁克先生向我们展示了管理的智慧。

2016年11月16日

卓有成效的管理者读后感 篇2

彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。正如一本好书可以用一辈子一样，这本书的精辟见解和睿智思想不断给我新的启发和思考。

“管理的核心是管理好管理者自己”。管理者只有首先把自己管好了，才谈得上去管理别人，管好别人。彼得.

德鲁克提出的自我管理是一场“个人革命”，他希望每个人对自己都有一个完善的，有计划的管理。我在这本书中得到的不仅是知识和工作方法，更重要的是，它让我思考自己的不足，如何坚持正确的观念，养成良好的工作习惯，提高工作效率。使自己成为对广播财产有贡献的人，成为真正的管理者。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习经验，一个有效的管理者必须养成五个好习惯：

一、善用时间。时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。时间管理是非常重要的，一个人的精力是有限的，所以合理分配时间是非常重要的，这决定了一个人的工作效率。

二、重视贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？

”永远强调的是责任。对于那些重视自己对外界贡献的人来说，他们可以适应新的立场和不同的价值观。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”，从而达到组织的真正目的。

对于每一个管理者来说，都要注意三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润），树立新的价值观，重新确定这些价值观（战略），培养和发展企业明天需要的人才（人才培养）。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。

三、善于用人。有效的管理者善于运用自己的长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。“见人之所长以及用人之所长” 管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。

这就要求个人要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。我们应对每个人的能力进行全面了解，根据他们的兴趣和特长，合理安排工作，用其所长、避其所短，做到人尽其才。

四、要事优先。实际上“要事优先”是和“掌握自己的时间”相辅相成的。有效的管理者要集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

正确的工作方法应当根据工作的轻重缓急，坚持优先和优先的原则。先做重要的事情，让不重要的事情过去，否则你将一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。

其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1、重将来而不重过去；2、重视机会，不能只看到困难；3、选择自己的方向，而不能盲从；4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

五、有效决策。有效的管理者必须善于做出有效的决策。第一步总是从最高层次的思想中寻求解决方案，看到事物的本质，找出真正的问题。他们不仅满足于解决表面现象的问题，也不会有头痛、头痛、脚痛和脚痛。他们知道，有效的决策事关于规则和秩序的，也就是说，如何按照正确的顺序采取正确的步骤。

他们知道，一个有效的决定总是基于不同的意见做出的，而且决不会是共识的产物。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。

他们首先深入思考什么是决策，然后研究决策的原则。也就是说，他们的决策不是为了适应当时的暂时需要，而是要从战略上考虑。他们的决策具有以下五点特征：

一。要了解问题的本质，如果问题经常出现，就只能通过制定规则或原则的决定来解决。2、要确实找出解决问题时必须满足的界限。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以致该决策被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5个。在实施过程中，要注意反馈，以验证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时，就只等着决策了，到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。

到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。

没有勇气的人可能失败一千次，但有勇气的人只会失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时间。

“善用时间、重视贡献、善于用人、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。

对于管理者来说，有效的决策应该是至关重要的。要培养有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则和文化。只有不断提高认识和培养，我们才能成为一个有效的管理者。

综上所述，作为一名管理者，最重要的是培养良好的心理素质。首先，要培养不急躁、不浮躁的心态，考虑长远利益；其次，要有包容的心态，不要为了自己的利益而忽视全局利益，要有包容的心态，让别人能充分发挥自己的长处和短处；坚持是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、反复去读，必定会有新的收获。

卓有成效的管理者读后感 篇3

认真拜读了领导推荐的管理大师彼得·德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，掩卷沉思，受益颇多。

《卓有成效的管理者》一书共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。按着这种逻辑，我们可以理解，一个组织中的管理者是否是有效的管理者，最终决定了一个现代组织的命运。

那么，管理者是什么样的人呢？对组织负责并能影响组织运行结果的人是经理。彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。

管理者是通过他人对组织的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进组织产生的工作成果。管理者的工作必须是有效的，有效的可以学习。怎么学呢？

结合工作内容和工作环境等情况，要成为一个卓有成效的管理者，我认为应当做到：

一、重视目标和绩效管理。通过设定目标使你的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标，并通过责任心落实计划到位，确保工作目标的实现。

而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这就要求我们加强内部沟通和团队合作，通过各种激励和培训来实现组织目标。

二、做好时间管理。关于时间管理，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目标是有效利用时间，因为时间是一种没有任何灵活性的资源，没有任比时间更重要。

在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划去执行好，但是pdca原则中，我们通常是想到做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的c和a那就更无从谈起了。所以时间管理更多的是关于时间的概念和做事的成功。没有其他技能。

我认为要更好地实现目标，只有同时做最重要的事情，才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

三、用人所长。发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。

其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。

如何充分发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大的贡献，是我们作为管理者的最低水平。这就要求我们根据工作中的变化情况，对人员进行客观的评价，合理匹配班子成员，了解和用好人员，善于挖掘人才，激发潜能，做好授权和及时沟通。

四、进行有效决策。管理者每天都要做很多决定，这必然会分散他们的注意力，降低决策的效率。这就要求我们首先要关注工作的核心内容，集中有限精力投入到核心内容上，从关乎学校命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。

五、关注组织运作体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运作管理体系，使组织内各人各司其职、各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保组织长盛不衰。

《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，使我更深刻的认识到管理能够优化工作效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对工作效果的影响是至关重要的。我也对照自身的不足，对日常工作进行了改进：加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长远利益，做到顺时应势、与时俱进。

卓有成效的管理者读后感 篇4

在师长的强烈推荐下，国庆假期我利用学习之余时间拜读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，虽称不上大彻大悟，但也有所启发，现在谈一谈自己关于此书的想法。

德鲁克在这本书中首先提出，管理者的定义不取决于一个人有多少人，而取决于他的决策能否对组织产生一定的影响，这无疑是一个开创性的理论。基于这一理论，现代社会许多知识型员工可以称为管理者，他们可以管理他人或自己。在现代组织中，知识型员工的数量越来越多，他们的成就必须与他人的成就相结合才能产生效益。

而且，为了适应现代社会的要求，每一个管理者都应该是有效的。他同时提出卓有成效是可以做到，可以学会的。然而，如何做到卓有成效呢？

我得到了一下几点启示。

1. 首先，要明白自己的长处和短处。俗话说要知己知彼，故而要先知己，只有了解自己的人才是真正具有智慧的人。

2. 明白自己的长处，并且发挥自己的长处，将其转化为自己在工作学习上的优势，从而在工作上做出应有的贡献；明白自己的短处，并且懂得使短处变得与工作无关，只有这样，短处也将不再是短处。同时，我们也应该懂得如何利用他人的长处，善于让人发挥自己的长处，从而使整个组织行之有效。

3. 集中时间和精力。我赞同有句话说零散的时间等于没有时间，有人不以为然，实际上我们在零散的时间内做的工作所取得的效果是甚微的，故而要懂得集中时间。集中精力的作用更是毋庸置疑。

4. 做事情必须要有优先顺序。事分轻重缓急，要事优先，对于事情先后顺序的安排本身是一种管理。

5. 管理的卓有成效必须最后体现在工作的结果上，即对工作的结果产生影响，落实到实践中去，方可称为有效，因为卓有成效不在于“知“而在于”行“。

对我们的学生来说，有效的需要体现在学习的有效性上。该书的前言及序言给了我们以下几点建议。要懂得创新-求是-创新。

1. 首先，我们应该在学习提高有效性的目的下去创新。即，我们的创新是为了提高学习的有效性。

2。以实事求是的态度探索创新成果的规律性。

3. 在此指导下向更高的创新 ，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。

总之，一个优秀的管理者首先是自己的管理者，将自己有效的管理起来，然后才能进一步去影响管理他人，管理者在内心和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者读后感 篇5

《卓有成效的管理者》这本书有很多新颖的观念。“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。首先，彼得·德鲁克对经理的定义颠覆了我的观点。

我一直认为，经理总是在办公室里思考制定公司战略，控制公司发展方向的人。其余员工则是贯彻管理者的宏观思路，确保公司能够沿着管理者制定的战略脉络继续发展。

在我看来，经理是总经理，是各部门的领导，其余的都是执行者。

然而，在德鲁克的观念中，尽责的执行者也是公司的经理。确实非常有道理。就像项目一直被继承的理念一样，公司的战略是一个大项目，但对每个执行者的实施都是一个小项目，不能说日常工作中没有项目。

同样的，“位高权重”的公司负责人是领导，对于那些对公司发展有责任感的员工来说，在执行过程中，同样要对自己的工作方向进行把控。在这个意义上，每位负责任的员工也是“管理者”。

身为管理者，就要保证自己的有效性。“知识成果不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。

”想要成为卓有成效的管理者，在工作中就需要以结果为导向。书中讲到这里的时候，又有一个发人深省的实例。

（管理顾问问：当你在公司任职时，你认为你应该做什么？通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务。

”而不是“我的任务是，向我们的经历提供他所需的资料，使他能够做正确的决策。”）

此前别人问我做什么，我的回答就是具体业务。但是从未有意识将自己的工作与公司的发展结合起来。反思一下，我从未意识到自己工作表象下所附有的意义。

只是尽心的将本职工作做好，仅此而已。德鲁克对这一思想的评价是，他们重视勤奋，却忽略了结果。

只有高度重视贡献的人，才能对整个组织的经营业绩负责。

因此，通过阅读本书，我觉得，对于有“如何成为一个卓有成效的管理者”这样的疑问的人，首先最重要的不是找方法，而是锻炼意识。“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键”。

在这样的意识指导下来找方法，才不会本末倒置。有了这样的意识后，才是找方法的时刻。

德鲁克说，如果你想成为一个有效的经理，你应该从你的日程开始。即先记录时间，再根据实际工作进行时间管理，统一安排时间。减少非生产性工作占用的时间。

对于重要的工作，需要划分出整块的时间去处理。他提出了时间管理的原则：一次只做一件事是加快工作速度的最好办法。

我们越能集中时间、精力和资源，就能完成越多的工作。

除了时间管理以外，管理者还要面对现实。经理的需多失败都是由于他在担任新职为适，不能或不愿为了满足新职位的需要而改变。尤其是在某些方面有突出才能的人更容易自满。

在工作中，我们在与学生接触时，也发现了这种现象。从技术向管理转变的人更面临这种困境。以往对技术的娴熟在进入到新的职位后，因为不愿意改变，不直面现实，越是这样在管理中越会遇到更多的挫折。于是将更多的执着放在技术中，最终导致转型的失败。

凡是失败的人，虽然一个个工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。所以在工作中也要敢于直面困难。

这本书是针对广大管理者的讲解，我在这本书中又针对自己的情况进行了个案分析。对我个人来说，这本书还告诉我，要成为一名优秀的管理者，你应该有另一种个性——自信。

每个人都有自己的局限性，即使是最有效的管理者。每当面临困境的时候，要思索是因为自己的局限，还是因为没有勇气面对。如果是勇气欠缺的问题，客服心理恐惧就可以了。

在工作中不必纠结于自己的不足、自己的弱点，这些只是发挥长处和力求有效性的限制而已。“这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。

”只需记得将自己的所长淋漓发挥即可。万一，真的踏入了自己的雷区，那也是因为工作不适合你，别无其它，自己所能做的和该做的事情其实还有很多。

读了这本书，我知道要成为一个有效的管理者，除了具体的晋升方法外，我还需要经常问自己：

为贯彻公司的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？我能做的真的只有那么多吗？

遇到的这个情况真的是困难吗？

本着对工作和个人负责的态度，我也需要在工作中反思这些问题，分析自己的工作态度。不再浑浑噩噩的做事，这样才能遇见清晰的自己。

卓有成效的管理者读后感 篇6

根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。本书的核心思想是管理者是对组织负责并能影响组织运行结果的人。

经理的工作必须是有效的，这是可以学习的。

通过阅读总结，我认为要成为一名有效的管理者，我们应该：

一、重视目标和绩效管理。通过设定目标使你的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标，并通过责任心落实计划到位，确保工作目标的实现。

而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这就要求我们加强内部沟通和团队合作，通过各种激励和培训来实现组织目标。

二、做好时间管理。我认为要更好地实现目标，只有同时做最重要的事情，才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

三、 用人所长。如何充分发挥一个人的优势，使他在团队中做出最大的贡献，是我们人力资源管理课程的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。

四、进行有效决策。管理者每天做很多决策，这必然会分散他们的注意力，降低决策的效率。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。

五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。

结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：

加强职业素质培养，加强时间管理和进度控制，始终强调有效决策，把管理的基本知识运用到日常工作中，注重自身核心业务表现，注重长远利益，与时俱进。

卓有成效的管理者读后感 篇7

管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。

“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。我觉察他去的匆匆了，伸出手遮挽时，他又从遮挽着的手边过去，天黑时，我躺在床上，他便伶伶俐俐地从我身上跨过，从我脚边飞去了。”这是朱自清著名的散文《匆匆》中一段描写，感慨时间的无情流逝。

读到这段文字的时候，你是否也有同样的感受呢？那么你是一个善于管理自己时间的人吗？每一分钟都被充分利用而实现最大的价值呢？

时间是最有限也最有弹性的资源。人力资源具有“协调、整合、判断和想像”的能力，有它的特殊优势。大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。

管理者应该主动按照优先顺序安排时间，而不是按计划安排。结合我们的实际学习和工作：在理想状态下，我们最好主动面对和管理所有的工作事务。是人安排事情，而不是把人推开。

作为一名学生，在学习期间，我们应该养成为自己写时间表的好习惯，这样我们才能在今后的工作和生活中走的更好。

论资源的使用方法和原则：要通过决策对资源进行有效配置。我明白的原则是：1。重要事项的有先顺序。决策谨慎：

大胆假设、小心求证，举一反三。其实，我们应该在日常的学习和生活中做到这些，这样才能提高学习的效率，使生活合二为一。

作为管理者，我觉得最重要的培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。如果以后能够成为一个管理者，我想这些都会让我的管理增色不少。

卓有成效的管理者读后感 篇8

（一） 卓有成效是可以学会的

1.为什么需要卓有成效的管理者

管理者的工作必须是有效的，这对组织有着自己的意义。所谓有效，一般是两点：一是使某项工作产生效益；二是完成某项工作。做到这两点，才能说管理的工作是卓有成效的。但是，能够做到卓有成效的管理者其实并不多见。

一般来说，人们对管理者的要求是聪明、知识渊博和富有想象力，但这与有效性没有多大关系。有时人才是最没有效率的，因为人才没有意识到人才本身不是结果，他们不知道一个人的人才只能通过有组织、有系统的工作产生效益。我不会否认智力、想象力和知识在这里的重要性。相反，我一直认为智力、想象力和知识是我们重要的资源。

然而，资源本身也有一定的局限性。只有通过管理者的有效工作，这些资源才能转化为成果。

为什么我们需要卓有成效的管理者，原因之一，“有效性”只是“知识工作者”的一项特殊技能，而知识工作者在最近一段时间才逐渐增多。

在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或者是上前线打战的士兵，知识工作者并不多，你一定很难想象，在美国南北战争时期的政府只由极少数人组成的，林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大部分还不是管理者，也不是决策者，只是通信报务人员而已，即使到了罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部职员也是不多的。所以在当时，管理者的人数占的比例很少，所以很少人会去关注管理的有效性，因为在那个时期，即使是很差的管理者，他一样能发挥一定的功效，没有更多的管理者和他做对比，所以你很难体会到管理者是否是有效地，从前的医院，并没有那么多人员，一间医院也就只有几个医生是知识工作者，医生的分类也没有现在分的那么细致，然后再加上几个护士和清洁工人，厨师和杂工就组成一家医院，现在的医院，职务分的非常的细，平均每一百个病人，就需要各类医务人员250人。总而言之就是说明，在过去，体力工作者占了机构的重要部分，知识工作者在从前的机构并不扮演重要角色。

然而在今天，由知识工作者组构成的组织比比皆是而且颇具规模，知识工作者已经取代了体力工作者，成为了创造社会价值的主要力量，包括军事机构，都在把重心转向只是工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉和灵巧的双手，知识工作者成为了组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。

在过去，我们衡量体力工作者的成效的方法是通过计算工人每小时制作工件的数量和质量，去判断他们的工作是否有效，而对于知识工作，却不能够用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作者主要看其成果，即他对组织所作出的贡献的大小。

我们虽然可以规定体力工作者每天的工作量来对体力工作者进行督导，但我们却无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能够协助他们。知识工作者自己必须要管理好自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识型员工带来的利益是巨大的。虽然他们不生产有形的产品，但他们生产知识、创造力和信息。知识工人是一种非常特殊的生产要素。通过这些生产要素，美国、西欧等高度发达的社会经济实体能够获得并保持较强的竞争力。美国在这方面是最典型的。当今美国最主要的资源是教育。

在当今世界，没有哪一个国家比美国对教育的投资还要大的，美国培养一个自然科学方面的博士，约需要10万到20万美元的社会投资，即使是培养一个没有什么特殊技能的大学毕业生，也得花费5万元以上，当然这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识能否转换为效果为组织作出贡献，也就是知识工作者是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产能力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

2.管理者所面临的有效性问题

所谓管理者，就是知识工作者能够依靠自己的知识和地位，承担起为组织作出贡献的责任，并在很大程度上影响组织的运作能力和能够取得成果。这是经理。知识型员工是否是管理者，取决于其工作是否影响整体绩效和决策结果。但这并不意味着大多数知识型员工都是管理者，因为知识型工作和其他工作一样，属于日常工作，不需要任何技能。

管理者必须面对这样一个现实：一方面，我们要求他们要有效率，另一方面，他们很难达到效率。如果一个经理不致力于使工作有效，现实会迫使他一事无成。

下面我们来分析下组织以外的知识工作者和组织以内的管理者的所处的实际环境。

一。个体医生基本上没有效果问题。病人来看病，把所有的问题都带来了。医生应该做出的贡献一目了然。它是为了减轻病人的痛苦，恢复病人的健康。

所以医生不需要任何组织技能，但他们在效率上没有太大问题。

2. 而组织内的管理者要面对的现在是问题就大不相同了，他们必须要面对四类非其本人所能控制的现实问题。

（1） 管理者的时间通常属于他人，而不是自己。

几乎每个人都可以随时找经理。事实上，每个人都这样做。无论是员工的问题，还是重要客户或政府官员的来访，经理都必须处理。经理很少有自己的时间。

（2） 管理者被迫忙于“日常工作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

管理者应该对整个企业的重大决策和方向问题负责，但他仍然不能避免考虑市场或工厂事务。其原因有人说是因为许多总经理都是由每一个部门经理晋升而成的。

（3） 管理者本身处于“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者

才算有效。

知识型员工的工作必须相互协调，才能成为组织运行的动力和资源。那么知识型员工是最难相互协调的。原因是他们是知识工人。每个知识工作者都有自己的长处和兴趣。所以对于管理者而言，最重要的任务往往不是管理直接控制的下属，而是要协调沟通好其他部门的人，把自己部门所做出的贡献很好的转给其他部门所运用，才能使组织有效，但是在现实中这依然很难做好。

（4） 管理者是身处一个组织的“内部”，收到组织的局限。

组织的结果不在组织内部，所有结果都存在于组织外部。例如，企业机构的结果是由客户生成的。企业付出成本和努力。只有当顾客购买了他们的产品和服务，他们才能转化为收入和利润。组织内部存在的唯一原因是为外部环境提供更好的服务。

然而事实是，随着组织规模的不断壮大，组织规模内的各种错综复杂的问题不断的涌向管理者，管理者关注着组织内部的问题和挑战，会变得越来越少去和外部世界保持直接联系，然而组织存在的唯一目标，确实为外部环境提供更好的服务，即使一个组织能生产出很好的产品，但是决定权还是在于顾客，也就是在与外部环境，管理者很容易受到组织内部的局限和约束而不能有足够的精力去观察外部世界的变化。

3. 卓有成效是可以学会的

我们在读一些讨论管理发展类的书籍可以经常看到这样的描述，管理者必须具备非凡的分析能力和决策能力，他应该善于与他人共事，也应该了解组织和权利的关系，他还要擅长数学，而且应该具有艺术修养和创造性等等。看起来我们确实需要各方面都非常优秀的人才，才能够做到我们的经理人，事实上根据人类的经验，这样的人才是很难找到的，几乎不存在这样的人，我们所任用的人才，也就是在某一方面能力比较优秀，在其他方面的能力也就一般般。所以我们必须学会这么一种建立组织的方式：

若某人有一技之长，我们就必须让他发挥一技之长，而不是一味的拔高标准来期望管理者的绩效，我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

有效地管理者不是天生的，也不是要你具备了各种十分优秀的能力才是有效的管理者，管理者是需要通过他们在实践中经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管你在企业机构还是政府机构，医院或学校，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。反之，一个没有经过训练的管理者无论他有多大的智慧和多大的能力，野必将是个缺乏有效性的管理者。

要明确一点就是，有效地管理者在才智，类型和性格方面都是有很大不同的，有的有效的管理者超然世外卓尔不群，有的管理者遇人就羞答答的，有的股指独断有的因循附和，有的生性爽朗，有的总是心怀忧虑，但他们都有可能是有效地管理者，有效地管理者的一个共同特点：人人都具有做好该做的事情的能力。

换而言之，有效地管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同的类型。

有效性其实是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。习惯是很单纯的，比如你背乘法口诀，背到你可以随口说出六六三十六，那就成为了固定的习惯了，学习习惯就非得反复地实践不可，就像你背乘法口诀，你必须得反复不断地背诵。

你要弹出一手莫扎特的曲子，你就必须要练习音阶，如果你不辛勤演练，你就无法弹奏出莫扎特的曲子，我们没有任何理由不让一个普通人通过练习来获得某项工作的能力，当然我们并没有要求每个人都要把钢琴练得和莫扎特一样厉害，但卓有成效的要求就是，你能完整地弹奏出这首曲子就可以了，换而言之就是，卓有成效所要求的知识能够胜任，不要求你做的非常好。

卓有成效是一种后天可以学习和习得的习惯，这些习惯是什么呢？德鲁克先生归纳总结出了卓有成效在思想上养成的五个习惯：

（1） 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2） 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们首先会自问：

“别人期望我做出什么成果？”

（3） 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。

（4） 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急来设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：

要事第一。

（5） 最后，管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

（二） 掌握自己的时间（时间管理）

卓有成效的管理者并不以计划为起点，他们往往从认清自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后将可以“自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：

（1） 记录时间

（2） 管理时间

（3） 统一安排时间

1．管理者为什么越来越少自由支配的时间

原因有如下三点：

（1）管理者的时间大多不属于管理者本身。时间对管理者的压力是非常大的，管理者通常会受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间用在非生产性的事务上。

有一位高层经理曾经这样抱怨到，他在担任公司总经理职务的两年中，除了圣诞节和新年元旦两天外，其他的时间几乎每天晚上都有应酬。凡是宴会，都必须得参加，而且每次都要花上好几个小时，不管是欢送满50年的老同事退休，还是宴请与公司有来往的政府官员，他都必须参加，而且这些工作对公司的发展却是毫无意义的。

在管理学的角度分析，零碎的时间加总而得到的时间锁产生的效益远不够于一整块完整的时间，每一位工作者要想有效的使用时间，必须要将时间做整块的运用。

卓有成效的管理者读后感 篇9

同样使我陷入思考的还有决策的要素中的相关内容，德鲁克讲到决策的五大要素，首先要了解问题的性质，其次找到解决问题必须满足的边界条件，然后思考解决问题的正确方案，同时在制定方案时必须兼顾执行措施，最后在执行的过程中要重视反馈机制，以印证决策的正确性和有效性。我非常赞同德鲁克先生的思路：我们在工作中，也常常犯错，在识别问题性质时将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”，找不到问题症结所在，耽误了解决问题的最佳时机；另外，我个人经常陷入的困境就是在决策时总是考虑我的方案如何才能被他人所接受，担心他人会反对，导致浪费了大量的时间；最后，结合我日常工作中的所见所闻，很多决策都没能很好的落地，因为在制定方案时没有考虑执行措施，还有一些方案是执行下去了，但是后续的反馈却鲜有人去关注。

这些是我日后要去不断加强和提升的方面。

对于如何有效，德鲁克先生认为，有效性是一种后天养成的习惯，可以学习。他指出，要想取得成效，我们需要做好五个方面的工作：管理时间、注重贡献、充分发挥人的长处、优先处理重要事项何做出有效决策。因此，在日常工作中，要加强五个方面的培训和学习，逐步养成他们的习惯，使他们成为有效的管理者。

书中提到了很多有用的内容，部分内容我还有待消化，在后续的工作中遇到一些问题时，我将会运用这本书中的相关理念来进行分析、解决，相信能够事半功倍！

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卓有成效管理者读后感范文通用

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卓有成效管理者读后感范文(篇1)

读一本好书，如同和一位大师同行漫谈。彼得德鲁克不愧被称为管理学大师中的大师，《卓有成效的管理者》一书带给了我对管理学全新的认识。书中没有告诉我们要如何管理组织，管理别人，而是告诉我们，其实我们每一个人都可以是管理者，都要善于管理自己，提升自己，让自己做到卓有成效。

他教会我们管理好自己的时间也是一门艺术，更是自律的体现；教会我们事情有轻重缓急，永远要事第一；教会我们发挥每一个人的长处，共同协助完成任务；教会我们关注外部贡献，坚持正确的价值观，为社会做贡献；教会我们明确好目标，高屋建瓴的做好有效的决策。管理学不仅是一门学问，更是一门艺术，它是我们用来提高自我和服务社会的工具。

我们品读管理学名著，不仅是感受管理学知识的魅力，更是要把这些知识，运用到我们的生活实践中，真正的做到如德鲁克所说的，管理服务于个人提高服务于社会进步。

卓有成效管理者读后感范文(篇2)

彼得。德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。这本书，仿如良师益友，虽然面对的是相同的事实，却能从不同的角度说出大多数人不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。更为重要的是在这本书中，我看不到任何的学究之气，德鲁克先生写的深入浅出、娓娓道来，言简意赅，通俗易懂，由此我们也能看到德鲁克先生毕生都坚持的对管理的态度：管理归根结底是一种实践。只有通过实践管理产生了成果，才是有意义的管理，而如果仅仅拥有管理知识，纸上谈兵，是没有太多用处的。

那么，什么是卓有成效的管理者呢德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下几个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。并只做最重要的事情。第二、作为一名管理者要擅于发挥人的长处。第三、在管理中有效地管理者必须善于做出决策，做出有效决策。

重视目标和绩效只做正确的事，并只做最重要的事情。可以简单的归位四个字：要事第一。孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。成大事者均精力充沛，动力十足，正是因为他们总是努力达成自我目标或要求。没有清晰的目标意识，就不可能有效组织和管理轻重缓急。道理很清楚，但是不是每个人都能做到，每个人都能做好。我们在说要事第一，首先我们有时不知道什么是要事，其次，我们知道什么是我们的要事，但我们做不到要事第一。第一个问题可以通过不断与周围人的沟通，找准自己的目标，但是实际操作是有一定难度的。正确的工作方法应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

老子提出了“无为而无不为”的目标制定原则。“无为”包含两层意思，一是顺应自然，即所定目标必须符合事物发展的内在规律；二是学会放弃，要有选择性而为之。做重要的事，而不是急事。这正是《卓有成效的管理者》一书中的重要管理理念。

用人所长：管理本身是一项高情商的活动，管理实质就是人员的管理，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。所以本书中提到识人用人两个重要的内容。一个管理者要卓有成效必须要知人善任，任人唯贤。汉高祖说过，“夫运等策干惟幄之中，决胜干千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”知人是善任的前提，善任是知人的目标，只有真正的知人善任才能够真正提高组织的绩效。本书提到要用人所长，并且可以容忍优秀人才的一些小毛病或个性。但我们不应该因人设事，否则企业或组织容易陷入到派系斗争中。再有，书中很多地方都提到了在用人中培养人的重要性，管理者必须要有敏锐的眼光去发现成员的优秀品质和优势，有目的或有针对性的去培养人。最后，发挥人的长处包括了管理者自己，管理者自己也要对自己的优势和劣势有充分的认识，通过发挥自己的优势和长处不断的提升自我的绩效。

有效决策：管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，德鲁克先生通过研究发现做重大决策的人发现，他们往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。

有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T（美国电话电报公司）普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性思考。

“要事优先、善用人才、有效决策”此三项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。

卓有成效管理者读后感范文(篇3)

在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。

卓有成效管理者读后感范文(篇4)

一本好书，首当其冲想到的就是《卓有成效的管理者》。它不是那种让人望而却步的枯燥乏味的充斥着各种各样大道理、理论的讲义书，它更像是一位长者，心平气和的和你说他的经历，遇到了什么样的事，接触的哪一类的人，娓娓道来，给你传授他的经验、他的智慧。

现在回想，一是“有效性”、二是“时间”、再算上贯彻全书的“卓有成效”，这就是我初读的感受。成为德鲁克定义的知识管理者，使自己无论是处于学校还是社会还是企业，都能在其中发挥作用，影响着你所在的集体的绩效和发展，在我看来，这就是自我价值。我们每个人都在实现自我价值的路上，从小到大，从父母、老师的指点，到如今需要我们独立的去面对、去解决问题，努力成为一位有责任感的管理者，而非单纯的体力劳动者。

德鲁克给了我们实现的方法。

首先，成为一个卓有成效的管理者靠“嘴”肯定是不行的，不管你说的话多么好听动人，没有实际行动，一切都是空中楼阁。如书中所言，有效性并不是一个人的潜能，而是靠努力可以获得的技能。你有学习的动力，懂得创新的重要性，也敢于和他人、和自己竞争，独立思考问题背后的问题，总结如何才能最大程度的实现工作效益，应用在行动上自觉地完成工作目标。

其次，你越努力，确实能创造越多的知识和创意，可有一点，你确定你的努力不是你自以为的努力？或许你确实付出了时间、精力，你感到疲倦和劳累，但是从你以为的努力中真的产生效益和得到结果了吗？还是说你的努力，忙的昏头转向、忙的顾不上吃饭、抽不出任何的空闲，长时间的伏案，只是自我感动，只是被认为有干劲，被称为无效的努力。

努力是否有意义，有很多方面的制约，这里我认为以下两个方面最为关键。一方面，工作者学识渊博，拿我们大学生举例：进入大学之前，我们都会选择一个专业，那么进入大学后，我们会学到的就是该专业的专业知识，但是，我们的课程并不局限于此，学校还会开设很多与之相关的课程，来拓宽我们的学习的广度，精而后博；拿企业举例：管理者往往关注着企业的内部，内部的员工关系、内部的有机联系以及各种错综复杂的情况，同时，他需要与外部建立起联系，能够在一定时间内得到外部的一手信息，使自己不至于局促和被动。另一方面，管理时间，具体一点，管理自己的时间。要知道，时间是最珍贵的资源，过去了就是使用了，无法重新来过、无法储藏、无法购买。我很赞同德鲁克的观点，“要想有效就必须把时间整块的运用”。人在进入状态后的工作效率非常高，这个时候，给你一整块的时间，两个或三个小时，你完全可以干完一天大部分的工作，利用碎片时间，只适合做完成后的修改。

德鲁克直接给我们点明了变得“卓有成效”的路径，其中也蕴含了很多大智慧，《卓有成效的管理者》能获得诸多称赞和呼声一点也不稀奇，他把社会中绝大多数人都会遇到的问题，简练到了一个高度，变成了一个或者几个问题，然后不断总结，给出了最为适用的方法，供大家学习和参考；他担心或许有人不能理解他的方法，举出了很多通俗易懂与生活息息相关的实例，既不脱离实际，又能让人有所收获；他的文章平铺直述但丝毫不枯燥，反而引人入胜、发人深省；他的措辞简洁明了，但不乏力量，值得摘录引为警语。通读此书，得出结论：只读一遍是完全不够的，次次读，次次知新。

卓有成效管理者读后感范文(篇5)

彼得德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。

书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。

德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

卓有成效管理者优秀读后感(精选5篇)

幼儿教师教育网相关专题：“卓有成效管理者优秀读后感”。

卓有成效管理者优秀读后感(篇1)

德鲁克的《卓有成效的管理者》堪称管理届的经典书籍，一直未静下心认真拜读，近期终于能够一睹风采，饱览精华，因为觉得异常珍贵，故写下学习心得，以感谢德鲁克先生的智慧和投人。经典管理智慧都是耳熟能详的。也许你也会和我一样很好奇，德鲁克先生说的卓有成效的管理者是怎样的，要具备哪些思想呢？在本书中，重点阐述了一个卓有成效的管理者在思想上必须养成的五个习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。历经几十年，我们读来还是字字珠玑，每个佐证的案例和观点里面都饱含了智慧。

日常工作里，我们也都自认为是一名管理者，终日和各种方案、各种表格“打交道”，所谓“足不出户”的在自己的格子间里做着自己熟悉的管理工作，但是这些工作是否能够为“客户”所需，是否“能够为别人利用”，我们也许很少去思考，都是急着把各种各样的手头工作、会议，一件接着-件地做完，但是不知道为什么事情总是做不完，忙碌也始终未曾间断，而业绩的体现有时更是差强人意。用德鲁克先生的话来形容，我们]是被迫于“日常运作”，这些付出的“日常运作”时间是否有效？这些运作是否都指向着我们既定的目标？作为管理者，想要取得成果和绩效，我们就必须要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上，由我们的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。也许你会担心减少很多“不必要”的工作会有风险，但德鲁克先生告诉我们，大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。所谓“足不出户”的在自己的格子间里做着自己熟悉的管理工作，但是这些工作是否能够为“客户”所需，是否“能够为别人利用”，我们也许很少去思考，都是急着把各种各样的手头工作、在我们的常识中，管理者有着行政高低的区别，却从没想过从贡献的角度去诠释过管理者。一直以来“打工”的角色意识一直存在，而这种意识，不仅会降低个人对组织作出贡献的有效性，还会影响“打工者”个人的时间有效性。如果重视了贡献，那么每个人都是“企业的主人”，是企业的一-份子。当下集团推行的价值贡献积分机制的衡量标准中就有着‘多付出了多少努力，新创造了什么价

值，带来了什么贡献”的内涵，这正好诠释了导向价值贡献。只要我们在开展工作过程中，能够重视结果输出对组织的贡献，那么必定有价值输出。“互动沟通”被誉为近xx年最引人重视的一-项管理课题，我们都知道现在组织中需要沟通，也缺乏沟通，但是“互动沟通”的结果却收效甚微。如果重视了贡献，那么上级在与下级沟通中，就会有意识引导下属主动思考，然后输出他觉得可以做出的贡献，这样主管就能够进行有效的判断，最终促进成效。

卓有成效管理者优秀读后感(篇2)

近日，为了不虚度光阴，我制定了一个读书计划，要求自己在工作之余，每天抽出1个小时读读书，一则增长知识，二则修心养性。《卓有成效的管理者》是实施这一计划我看的第一本书。这本书已经买了很长一段时间了，一直压在案底。虽然翻过几次，但没有一次真正完整地看完，真有些惭愧。静下心来细读此书，深为彼得·德鲁克先生渊博的知识和丰富的实战经验所折服，悔恨自己不早日拜读其书。感叹之余，也有几点感想。

一、管理是一项复杂的工作

管理之难，一则在于人之复杂。俗语说：人心隔肚皮。这话一点不假。人虽然有很多共性的地方，但不同的地方也很多，每个人的想法不一样，不同地区的人性格脾气也不一样，因此，管理方式方法不能一成不变照搬，应该因人而异，因时因地因人制宜，这样才能取得实效。二则在于变化预测之难。管理既是对人的管理，也是对事的安排及调处。管理中除了要应付大量的日常性工作外，也必须要处理很多突发性的非常规事件。这些突发性事件有些将直接关系到组织的生死存亡。而对这些，管理者是无法预测的。三则在于执行之难。管理者的所有部署和决策都需要有人去执行，而执行者是否能领会决策意图，领会意图后是否能始终贯彻如一，都将直接影响到管理者的管理效果。也就是说，执行者的素质对管理产生很大影响。我们也许会问，管理者不是可以安排高素质的人执行，将不称职的执行者开除吗？理论上是的，但实际上，在人情维系、关系为王的社会里，开除不称职的人有时候并不容易。特别是在政府机关，公务员目前仍然是只进不出，而人员编制又控制的非常紧，管理者往往对执行者的素质束手无策，只能将就用之，尽力而为。这种情况下，管理的效果是不言而喻的。

二、有效地管理取决于有效地决策

管理者的任务很多，但说到底，决策是管理者至关重要的一项任务。管理者日常要处理的事物纷繁复杂，事务性常规性的占大多数，往往占用了管理者大量的时间。但是，时间花费的多少并不与事务的重要性成正比。于管理者而言，决策是管理者最独有的一项职责，始终都是最重要的。

那么，如何才能做出正确的决策呢？彼得·德鲁克先生在书中给出了答案。第一，决策往往不是从搜集事实开始的，而是从管理者的个人见解开始的。也就是说，决策的过程就是管理者个人的见解经过反复讨论、论证后，上升为组织战略的过程。这个很有意思，与我们平时所主张的决策时要先收集大量材料和事实，然后对这些资料和事实进行科学分析论证，最后得出决策方案的思路完全不同，但却非常符合事实。实际上，生活的经验告诉我们，决策就是个人意志转化为集体一直的过程。当然，管理者的个人见解、个人意志并不是突发奇想的，而是在他日常的管理实践中逐渐形成和强化的，是总结大量事实经验后的见解，是管理者经验和智慧的结晶。

第二，好的决策应以相冲突的意见为基础，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这也就是说，决策不是“一言堂”，而是经过反复讨论、论证的集体智慧的结晶。鼓励提出不同意见、进行反复讨论有利于从不同的角度审视决策的可行性，发现决策方案中可能出现的不可预见因素；有利于让参与决策的人全面了解决策意图，从而使决策在执行的时候更加顺畅；有利于形成备选的决策方案，在决策无法执行时迅速采取应对措施。

第三，好的决策需要合适的时机。决策时需要判断时机的，同一决策方案在不同的时候提出来，可能会出现截然不同的效果。正因如此，决策必须非常谨慎。在进行决策时，我们要问清楚：是否真的需要一项决策，保持现状，会有什么后果？如果答案是不会有变化，那么决策就没必要了。

第四，决策的执行不能中途而废。决策执行的时候，可能会出现各种阻碍因素，但只要行动了，就要不折不绕地执行下去，切忌中途而废。一方面，半途而废将使前期所付出的一切化为乌有；另一方面，半途而废将直接影响到管理者的威信。

三、有效地管理者是可以学会的

彼得·德鲁克先生告诉我们，有效地管理者不是天生的，不是遥不可及的，而是可以学会的。那么怎么学呢？第一步，做好实际记录，了解世界花在什么地方，并作出相应的调整，以消除不必要的时间浪费，从而将时间更多地用于决策上。第二步，把眼光集中在贡献上，多想自己能为组织做些什么，心系组织，主动承担起责任，而不是单纯地执行命令。第三步，充分发挥人的长处，宽容别人的缺点。生活中我们常说要用人之长，是人尽其才、物尽其用。但真正实施起来却不容易，因为我们往往忽视了“容人之短”的重要性。人有所长、必有所短，这是规律。而且，短处往往比长处更引人注意，更容易让人产生刻板印象，看不到长处。这样的情况生活中比比皆是，所谓的“用人之长”也就大打折扣。为此，要“用人之长”必须“容人之短”，只有这样，才能真正做到人尽其才。

卓有成效管理者优秀读后感(篇3)

《卓有成效的管理者》的发表，让管理进入了真实境地，解决问题，贡献价值。因为德鲁克先生，管理变得卓有成效，因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。真的很有幸，在这些企业实际的运作中，寻找到德鲁克先生，让我们在管理理论的精髓，也是企业生命的精髓里如痴如醉，流连忘返。

——陈春花

德鲁克先生对于管理领域的贡献不需要再做注释，但需要强调，对于中国的管理者来说，其价值更加宏大。一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，作出了极大的努力，但成效却不尽如人意。那些理论都是对的、也是真的，问题在于对管理的理解，我们自己只对了一半。

管理负有使命与潜能

管理最为重要的作用，是把人们联系在一起共同实现目标。管理具备的潜在的优势：使单个人做不到的变成做得到。通过分工，取长补短，取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应，它超越个人的生命而持续不断的发展。因此，提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者们承担着一个重要的使命：提升整体的力量，延续个体的生命。

你是传统管理者吗?

德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者是有区别的。在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于繁琐的事务中，只是关心发生的事，这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上。换言之，传统管理者的时间属于别人。第二个特征：身处什么岗位，就用什么样的思维方式来看待问题，导致部门之间的不合作，导致“屁股指挥脑袋”的管理状态出现，更不知道整个系统所需要的条件是什么。第三：传统管理者专注于事物，忽略了人的培养，总是认为没有能够成长起来的人，下属总是不能很好完成任务。

以德鲁克先生的描述来观察，我发现大部分管理者是传统管理者特征，这正是我们管理效率不够好的主要原因。那么，有效的管理者是怎样的?对德鲁克先生观点的理解，转变我自己的语言提炼为：有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。

管理者的真正价值

喜欢德鲁克先生对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。他给管理者定义：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这是管理者的价值所在，如果管理者只是自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。

管理的有效性与承诺

喜欢德鲁克先生对于管理的一个描述：管理就是承诺。简洁深刻，确定明确的边界，管理就是承诺。

承诺目标。结果目标的承诺回答“做什么”以及“做到什么程度”的问题。看似简单却没有切实地认为结果目标是一种承诺。管理者对于目标的反应，决定了员工承诺的水平，决定了为实现目标所投放的资源成效。如果要实现目标，管理者必须对结果目标有明确的承诺，员工才会达成其各自绩效结果目标，以支持总目标的实现。

承诺措施。执行措施的承诺是回答“如何做”的问题。寻找到实现目标的措施，并使措施能够贴近员工的实际。不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理工作的结果和有效性就会大打折扣。员工与管理者对完成目标的方法措施须达成共识，并将执行措施作为工作的内容，确保结果目标的最终达成。

承诺合作。合作的承诺是回答“与谁做”的问题。管理需要解决管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工与合作，管理是不存在的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和结果目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。

卓有成效管理者优秀读后感(篇4)

虽然本书所介绍的是如何在工作中成为一个卓有成效的管理者（尤其是在企业内部），但在现实生活中，我们也越来越多地参与到管理中来。在班级里，社团里，与他人的合作中，点点滴滴都在考验我们的管理技能。透过这本书，我了解到，无论我们扮演的角色为何，我们都必须让自己卓有成效，如书中某句话所言：由平凡人来做不平凡的事业。

感触最深的是关于“贡献”的说法。在生活中，很多时候，很多人在自己所处的位置上庸庸碌碌，茫然不知所措。若是懂得时常自省：我能为他人，为组织贡献什么，那么困境也就逐渐明朗，态度也日益积极。是的，这是一个讲求贡献的时代，作为下属的需要思考如何帮助上司做得更好，而上司则需思考如何发挥下属的长处。唯有如此，组织才能前行在发展的道路上。亦正是：你不是一个人在战斗。学习如何让自己更卓有成效，谋求的不仅是个人的一枝独秀，而是团队的蒸蒸日上。

品味经典，与大师进行穿越时空的对话，总是能让人在字里行间发掘到闪光的智慧，在博大精深的管理学面前，我们仍旧是稚童，而各位大师带领我们通往深处。

卓有成效管理者优秀读后感(篇5)

读《卓有成效的管理者》一书犹如阳光铺洒照耀、咖啡袅袅飘香浓情四射、让人有一种爱不释手的感觉。初读第一遍时处于断断续续阅读过程中，感觉颇好，脑袋却依然很空。再次拜读，每每读完一段，闭目思考，对照自己，仿佛可以看到前行之灯，让人茅塞顿开。

本书一共分为七章，前五章主要讲管理者如何管理自己，如何使管理者本身变得更加卓有成效。后两者主要讲的是管理者如何决策。书中详细阐述了要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五个习惯：一是有效的管理者知道他们的时间用在什么地方;二是有效的的管理者非常重视自己的贡献程度。三是有效的管理者很善于利用他人长处。四是有效的管理者会集中精力于少数重要的领域。五是有效的管理者善于做有效的决策，这是成为卓有成效的管理者必备要素，也是这本书的主题和核心所在。

所有管理者在日常的工作都明显感觉时间好紧，没时间，工作永远做不完，犹如歌词中所讲：时间都去哪里了?其实作为一名管理者要学会善用时间，要合理合排时间，必须要“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做，要将碎片化的时间集中进行去处理某一件事，在进行工作安排的时候要谋定而动，而不是被牵着鼻子乱走。要学会做工作计划，重要的事情要优先，不能眉毛胡子一把抓，乱了章法，乱了分寸、乱了阵脚。

在人员的使用方面，管理者要有胸襟，要学会容忍他人短处。每个人都有短处，包括弱点、缺点、不足甚至错误。人之“短处”与“长处”就像高峰与低点，同时存在且无法改变。所以管理者在用人之时不要企图使人成为“完人”、“全才，要充分发挥个人的长处、优势，包容其短处。苛求的管理者并不能成就一支完美的团队，却往往让人变成”孤家寡人”。在人员的安排上要打破以往“因事用人”的理念，学会“因人设事”，摒弃所有的客观因素，公平公正、严格地去设置岗位，将人安置于某岗位之前，仔细考虑此人的条件，他能做什么，而不是局限于这个岗位要求做什么，否则容易按既定的模式去考量他人，他人只有缺点却无成绩，同时降低人员对职务未来的期望值。

管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策，有效的管理者在做一个决策时首先会弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事只看问题的表面而轻言结论，而是会透过表面深层挖掘事情的本质所在。有效的管理者在决策时都非常明确决策事情的目的与作用，目标越明确，决策越有效。有效的决策者在决策时都会心思缜密地思考决策后方案的执行与成效，做到走一步、看两步，想三步，整个决策方案心中有底，心中有数。管理者在做决策时一定要克服“偏见”，杜绝“以偏概全”或者只看到问题的部分，没有看清全貌的现象发生，否则容易被假相所蒙蔽，形成错误决策。

做为一名管理者整本书中我非常喜欢德鲁克对管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们：什么是管理者，“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作就是帮助同事(包括上级与下属)发挥其长处，并避免用到他们的短处。这段话直接有效地诠释了管理者应负有的职责和具备的管理素养。一名管理者假如你的工作不能帮助你的同事解决问题，那管理者的意义何在?

我还喜欢德鲁克所言：有效性虽然人人可学，但却无人可教“的理念，德鲁克的这句话告诉我们，管理者的有效性作为一个习惯可以学会，但不可以教会。你想学习有效性，但又不肯在实践中思考问题背后的问题是什么，不去创新，只想找一个捷径或一个模式让你的管理变得有效，那你与有效肯定无缘。借来的火，点不亮自己的心灵。

我想一本好书，会对每一个人终身受益，每一遍的阅读，收获肯定也会有所不同。目前的我对这本书的理解还很浅显，但我相信未来我还会去精读这本书，去品味书中的精华，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。